情報システム系の部署にいると、現場の運用は見えてこない。これはなんたって、どうしょうもないことで、現場に行ってヒアリングすりゃあいい、とか言われるけども、どうにもそういうわけにもいかないのだ。普段からそこにいるわけでもなく、様々な業務フローをすべて熟知する時間も頭もない。現場だって、単純作業を延々繰り返しているわけじゃない。しかも、そういう運用確認的なことには、いろんな部署間の思惑、権力闘争、我田引水と仕事の押し付け合いがきっちり影響してくる。ゆえに、情シスによる運用把握は限りなく難しく、現実的には不可能と思っておいた方がいいだろう。
だから、システムによる業務改善のキーパーソンは「現場にいるシステムに詳しい人」だったりする。情シス部門ではないけど、なんかシステムに詳しい人、ＩＴに慣れている人。そういう人が大事で、そういう人を育てておかなければならない。
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業務システムが社内で構築されることは稀である。大体がどこかのＩＴベンダーに外注されたものだ。情シス部門はそのベンダーと現場との間に立って、あれやこれやと調整を行う。何となくこの構図だと、情シスの人たちがいわゆる「橋渡し」のように思えてしまうけれど、ここ最近、そんなことはないなぁ、と思うようになった。
上に書いた通り、情報システムの人たちは現場に詳しくないし、その事情を知ってもいない。ややもすると、外注先であるベンダーの人たちの方が現場に詳しかったりするから、まぁ、わりとほんとに何やってるんだろうなぁ、ぐらいの勢いで間に立ってる人になる。
事の成否を決めるのは、現場のリテラシーだったりする。詳しい人が現場にいて、しっかり話すことができれば、それなりにしっくりくる形でシステムが導入される。これが何もわからない人だったり、要望を情シスに投げるばかりで特に勉強もしない人たちだと、なかなかうまくまわらない。無茶なカスタマイズをする羽目になって、障害を頻発するなんてことも、よくある。情シス的におすすめしない改修を進めてしまって、結局トラブルを起こし、それがシステム不具合ってことで情シスの責任になったりするから、って、まぁ、これは愚痴だ。
なので、つまるところは現場の業務に入っていて、かつ、システムに詳しい人が必要になってしまうのである。正直、そこが育てば、情シスはほんとにスリム化してしまえる。総務や調達系の部署に吸収してしまってもいいぐらいの人数でも何とかなるだろう。もちろん、組織規模やオンプレミスかクラウドか、などの条件にもよるけど。
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ＩＴわかりません人材でいることが、相当難しい時代にしていく必要を感じる。現場ＩＴ全然わかりません人材／現場ＩＴ詳しい人材／情シス部門の人たち／システムベンダー、という４つのグラデーションを想像する。このうち、将来消えていかなきゃならないのは、現場ＩＴ全然わかりません人材と情シス部門の人たちだろう。
ＩＴを事業としない組織体における情シス部門はミニマムでスリムが理想だと思うのだ。
そういう意味では、橋渡し人材の育成よりも、全体の底上げの方が大切なのかもしれんなぁ、とか考えたりもする。そして現場のＩＴリテラシーが高まるとともに、情シスが消えていくってのが、真っ当な進化じゃなかろうか。
m(_ _)m
